Ariel Arrieta [D-MTKG]

Robert S. Kaplan , un profesor del Harvard Business School, es el autor de varios libros, artículos y papers. David P. Norton es el cofundador de una consultora de negocios muy respetada. Ambos creadores Del Balance Score cards y otras tecnicas escribren The Execution Premium Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage.

A los ejecutivos les encanta planear estrategias. Ellos creen que esto los incorpora a la sociedad de Napoleón, Sun-Tzu y Clausewitz. De hecho, para los CEOs y sus colegas corporativos, el desarrollar estrategias es el alma del liderazgo ejecutivo.

Desafortunadamente la mayoría de las empresas terminan con estrategias que no están unidad a sus operaciones reales. ¿El resultado? Una estrategia que no es estratégica, ya que las empresas no pueden implementarlas. Los expertos en estrategias Robert S. Kaplan y David P. Norton crearon el Balanced Scorecard y Strategy Maps y ahora han desarrollado un programa versátil de seis pasos que su empresa puede utilizar para combinar la estrategia con las operaciones. Su acercamiento ya ha funcionando para muchas empresas lideres.

PUNTOS CLAVES

• Alinee la estrategia y las operaciones para obtener sus metas.
• La mayoría de las empresas tratan de hacer esto de una manera ad hoc, pero esto raramente funciona. Se necesita un departamento que sea responsable de implementar la estrategia.
• Use un sistema de seis pasos de proceso de management para unir la estrategia de operaciones.
• Los pasos son: Desarrollar una estrategia, planear una estrategia, alinear la empresa con la estrategia, planear operaciones, monitorear y aprender de las operaciones y luego pruebe y adapte su estrategia.
• Balanced Scorecard, el sistema mas popular de management, funciona bien en este contexto.
• Para desarrollar una estrategia sólida, debe entender la misión, los valores y la misión de la firma de la empresa.
• Logre objetivos estratégicos utilizando iniciativas especificas.
• “mapas de estrategias” presentan a su estrategia como un grafico, informacion cuantificada que motiva el desempeño.
• Para hacer que su estrategia funcione, los empleados deben entenderla y apoyarla.
• Combinar la estrategia con las operaciones requiere un sólido liderazgo por parte del CEO.

Utilizar un “Método de sistemas” para combinar la estrategia con las operaciones

Obtener sus metas corporativas requiere una estrategia coherente y operaciones superiores. Ambas son cruciales y deben ir de la mano. Cuando lo hagan, su empresa obtendrá una “ejecución Premium” con ventajas notables. Por supuesto los líderes entienden que es crucial hacer que la estrategia y las operaciones coincidan, sin embargo unas muy pocas empresas han organizado sistemas para hacer esto. Por el contrario la mayoría abordan este enlace tan importante de manera ad hoc. Algunas empresas no revisan su estrategia. En su lugar se basan en presupuestos para seguir el desempeño. Esto es desafortunado. Investigaciones indican que a las empresas que coordinan su estrategia con las operaciones les va mejor que a sus competidores.
Un método de sistemas formal es la mejor manera para combinar la estrategia con las operaciones – esto es para ejecutar su estrategia. Existen varios sistemas sofisticados que ayudan, incluyendo Six Sigma, European Foundation for Quality Management (EFQM) y Balances Scorecard, el metodo mas popular. Sin embargo, muchas organizaciones que utilizan estos sistemas junto con otras herramientas de planeamiento continúan teniendo problemas para coordinar la estrategia con las operaciones. No pueden hacer que todo funcione debido a la falta de una plan general, un sistema Management de desempeño con las herramientas adecuadas. Tal plan se divide en seis etapas:

“Etapa1: Desarrollar la estrategia”
Planeamiento estratégico requiere una mentalidad que prioriza. Primero establezca la misión de su empresa (propósito), esclarezca sus valores (como cumple la misión) y resalte la visión (futuras aspiraciones). Una vez que estableció estos asuntos, revise los factores internos y externos que pueden afectarlos, tales como las tendencias en la industria y las iniciativas de los competidores.
Luego haga un “análisis PESTEL” (por sus siglas en ingles, analizar los temas políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.” Utilice un “análisis de valor en cadena” para estudiar los procesos internos que entregan sus productos o servicios. Realice una análisis “SWOT” (por sus siglas en ingles medir los puntos fuertes, los puntos débiles, las oportunidades y las amenazas. Investigue cualquier otro tema que pueda afectar a su estrategia. Este análisis provee la información que necesita para desarrollar su estrategia, la cual se centra en sus clientes o los mercados principales. Una alternativa es planear un cuadro hipotético, donde se hace un role play de las posibles respuestas a los movimientos de la competencia o los cambios en el mercado. Esta es una manera de prepararse para las respuestas de la competencia a sus acciones estratégicas. Cualquiera sea el acercamiento que utilice, el resultado final debería ser la formulación de un plan que le de a su empresa un ventaja sólida competitiva. Documente su estrategia, incluyendo sus objetivos, como los lograra y el alcance, el cual es su área de operaciones. Las empresas actualizan sus planes estratégicos anualmente.

“Etapa 2: Planee la estrategia”
Después de haber formulado su estrategia, ahora haga planes para actualizarla. Traduzca sus objetivos estratégico a targets e iniciativas específicos, esto es planes de acción a corto tiempo. Cree un mapa estratégico general, un grafico fácil de entender de una pagina. Esto puede ayudarle a visualizar sus objetivos estratégicos, las acciones que va a tomar frente a ellos, y los recursos que necesitara. Divida su mapa estratégico en temas estratégicos, un grupo de temas que muestran los componentes primarios de su estrategia. El metodo Balanced Scorecard es establecer targets específicos y utilizar las métricas correctas para evaluar la “causa y efecto” en cuatro áreas estratégicas:

1. Financiera – Ganancia operativa, retorno de inversión, costo por unidad, etc.
2. Cliente Numero de clientes, aumento en la base de clientes, satisfacción del cliente. Esta área también detalla la “propuesta de valor” de su empresa – como le ofrece ventajas distintivas a los clientes.
3. Procesos Operaciones, desarrollo de productos, manejo de las instalaciones y otras áreas relacionadas a la financiera y a los objetivos de los clientes que establecen las diferencias estratégicas de su empresa. 4. Crecimiento y aprendizaje sistemas, personal y recursos de la organización parecidos. Esta categoría y el área de proceso requieren implementación estratégica. Utilizando su mapa de estrategia global como una proyección convierte a las metas que muestra en targets específicos como crecimiento de Galacia cuantificable. Identifique las brechas que debe cerrar para alcanzar estos targets y las iniciativas que de implementar para crear un puente sobre estas brechas. Al manejar el planeamiento estratégico con estos métodos basados en medidas, detalla sus objetivos ( el “que”) y delinea las iniciativas que se necesitan para obtenerlos (el “como”). Tales iniciativas dependen de una financiación especial, y de un concepto de “dueño” y “equipos” para manejar y responsabilizarse de los mismos. Califique cada iniciativa baso en como ayuda a la estrategia y luego impleméntelo según esta calificación. Este metodo de sistema es una mejora vasta sobre el plan estratégico estándar, el cual a menudo se centra en el “que” y en excluir el “como.” Le permite a su empresa clarificar sus metas estratégicas, traducirlas a iniciativas y ejecutarlas. Establece prioridades, responsabilidad y visibilidad.
“Etapa 3: Alinear la organización con la Estrategia”
La siguiente etapa es asegurarse que todos sus departamentos y empleados entienden y apoyan su estrategia. Esto no es fácil. Muchas barreras traban una implementación exitosa. Para alinear su estrategia y sus operaciones, utilice sus mapas de estrategia global y sus scorecards para explicar su estrategia visualmente y cuantitativamente. Compártalas con cada unidad, siguiendo un proceso de “arriba para abajo” que utilice sus mapas de estrategia ejecutivas como un aporte para todas las unidades operativas y de soporte. Estas unidades pueden crear mapas estratégicos y scorecards derivados que hagan que sus esfuerzos se adapten a las metas de la empresa. Armados con esta información, las unidades individuales pueden trabajar para las metas estratégicas, con cada unidad concluyendo en la misma hoja. Primero, cada departamento debe entender el mapa estratégico global y la scorecard Asia como sus metas estratégicas. Luego cada departamento puede desarrollar y proveer un contrato que delinee los servicios que ofrecera y las métricas a las que va a satisfacer. Estos contratos codifican las metas estratégicas. Es posible que haga que cada departamento apoye el plan estratégico de la empresa, pero es cada empleado el que hace que la estrategia funcione a través de sus esfuerzos diarios. Esto significa que necesita un plan de comunicación interno dirigido al los empleados que detalle sus metas estratégicas y como la organización planea lograrlas. Invierta mucho tiempo y cuidado en este plan de comunicación como lo haría en una campaña publicitaria que lanza un nuevo producto. Comunique su estrategia y metas “siete veces en siete maneras diferentes.” Solo con esta saturación total podrá estar confiado de que sus empleados entenderán y apoyaran su mensaje de estrategia. Cree los incentivos y los bonos de la empresa para apoya la obtención de las metas estratégicas. Mientras tanto, RRHH debería desarrollar e implementar capacitaciones que apoyen directamente a la estrategia.
“Etapa 4: Planee las operaciones”
Una su estrategia a las actividades operativas más críticas, incluyendo planeamiento y presupuesto. El costo de las actividades basadas en tiempo, es una herramienta valiosa para analizar los recursos que necesita. Armar conexiones entre la estrategia y las actividades operativas puede requerir mejorar ciertos procesos principales. Puede necesitar adaptar predicciones y presupuestos para relacionarlos con las metas estratégicas. Cuando haga estos ajustes céntrese en las “propuestas de valor” que representan el alma estratégico de su empresa. Esto es si su propuesta de valor es ofrecer el costo mas bajo posible, céntrese en reducir costos los mas que pueda. Considere este ejemplo: Aerolíneas de “Bajo costo” quieren ofrecer pasajes a bajo costo y horarios de vuelos confiables. Reduciendo su “tiempo de retorno en la tierra” – un proceso del negocio primario” – les da la mejor oportunidad para lograr este objetivo. Por lo tanto, la aerolínea debería hacer foco en este proceso vital. Para obtener esta meta, la aerolínea necesita mejorar le mantenimiento y la descarga de equipaje y los pasajeros. Podría tener que re diseñar este proceso. Identifique los procesos vitales para poder centrarse en los esfuerzos de mejorar para que combinen con sus metas estratégicas. No pierda tiempo en recursos para mejorar los procesos que no son estratégicamente vitales, como la liquidación de sueldo. El metodo de Balanced Scorercard le permite apuntar los procesos más críticos en términos de enlaces con las metas estratégicas. Para mejorar estos procesos utilice, utilice tableros, que son notables métricas que demuestran los cambios y las mejores en los procesos operativos. Por ejemplo las aerolíneas de bajo costo pueden utilizar tableros para evaluar a los trabajadores que ayudan a mover a los pasajeros dentro y fuera del avión, y a aquellos que manejan las maletas o mantienen los aviones. Los tableros capturan las métricas operativas (no estratégicas), por eso son diferentes de las scorecards. Al mismo momento que desarrolla nuevas “mejores practicas” en el curso de realizar estas mejoras, comunique este conocimiento a todos los departamentos.
“Etapa 5: Monitorear y Aprender”
Monitoree constantemente el desempeño para asegurarse que la empresa esta cumpliendo con sus objetivos estratégicos y que las operaciones se están moviendo hacia adelante como estaba planeado. Mantenga reuniones para enfocarse en las dificultades operativas y para controlar las actividades y programas de mejoras. Tales sesiones proveen una buena oportunidad para establecer feedback y garantizar el control. Distinga las “revisiones de las estrategias” de las “revisiones de las operaciones.” Las revisiones de las operaciones son a menudo reuniones departamentales para controlar el desempeño a corto plazo, enfocadas en los procesos y tiene que ver con los tableros. Utilice las revisiones de las estrategias para asegurarse que la ejecución estratégica procede como se planeo, según las métricas de las Balanced Scorecards. En estas reuniones mensuales o trimestrales, haga que las personas informen sobre el progreso de temas estratégicos para que pueda programar y afinar temas relacionados con la estrategia.
“Etapa 6: Probar y Adaptar la Estrategia”
En algún momento su empresa podría tener que ajustar o cambiar su estrategia, puede ser debido a nueva información, oportunidades que surgieron, un déficit en el desempeño, o cambios regulatorios y competitivos, determinados por los análisis PESTEL. Convoque a una reunión de prueba y adaptación de la estrategia para examinar los cambios estratégicos o los temas de ajuste, y para determinar si su estrategia funciona y se mantiene valida. Examine toda falla estratégica posible. Pregunte si sus hipótesis y suposiciones todavía se mantienen, y si los resultados causa-efecto se están desarrollando como se anticiparon en la Etapa 2. Analice datos determinantes que muestre si su estrategia es buena o necesita cambiarse. Use “modelos económicos y estadísticos.” Pregúntele que opinan a los empleados que están en el frente del campo de batalla sobre la viabilidad de la estrategia. Su equipo de ejecutivos a menudo discute las adaptaciones de las estrategia o cambios en sus reuniones anuales, pero seria una buena idea reunirse trimestralmente para considerar adaptaciones en la estrategia. Esto puede ser más apropiado para empresas en las industrias que cambian rápido como la tecnología.

Manejar la estrategia desde una oficina central
El manejo de la estrategia debería ser un esfuerzo global y mixto. Esto requiere tener un departamento central para la coordinación y ejecución una Oficina de Management de Estrategia (OSM por sus siglas en ingles). De la misma manera que el director financiero es “propietario” del presupuesto, OSM es “propietaria” de la ejecución de la estrategia. Esta unidad coordina las actividades de todas las unidades del organigrama par que la estrategia y las operaciones se combinen correctamente en un sistema de circuito cerrado. Establece todos los componentes de planeamiento, ejecución y feedback e integra IT, manejo fiscal, RRHH, marketing, operaciones y otras funciones que apoyan la estrategia.

La importancia de un Liderazgo Comprometido
El programa mas astuto para fusionar la estrategia con las operaciones fallara si no tiene lideres dedicados. La responsabilidad comienza con el CEO, quien debe explicar la estrategia corporativa y su ejecución para que los empleados la entiendan. El liderazgo del CEO es “necesario y suficiente” para “un sistema de manejo de estrategia” que requiere un Director completamente involucrado y tal sistema le permite al CEO dirigir las operaciones para lograr las metas estratégicas.
Las empresas que se centran en la estrategia, tales como Ricoh, Nordea y Luxfer Gas Cylinders, utiliza sistemas de manejo de estrategia sólidos para combinar herramientas de planeamientos estratégicos con herramientas operativas. Han sido capaces de lograr resultados impresionantes. Siga su liderazgo. Adopte un metodo de sistemas para optimizar su estrategia a través de una ejecución superior. Este es la mejor forma para que su empresa para lograr su propia ejecución Premium.